2016年2月18日，由中國遠洋運輸集團總公司與中國海運集團總公司，重組而成的中國遠洋海運集團有限公司，在上海宣告成立，開啟了中國和世界海運史的新篇章。
5年來，中遠海運集團聚焦高質量發展，全球最大航運公司地位不斷鞏固，成為國際航運業東方平衡西方的重要力量，有效改變了全球航運業的發展格局；《財富》世界500強排名264位，較重組前提升201位，實現了從跟跑、并跑到領跑的歷史性轉變，為全球化競爭打下了堅實基礎。
今天，小新為您分享國資報告特別策劃《聚變式重組效應——中遠海運重組五周年調查》，一起回顧中遠海運重組以來的風雨行程，走進靚麗成績單背后的動人故事——
聚變式重組效應：中遠海運重組五周年調查
時光無情。這些年，一批新行業不斷涌現，不少老產業黯然退場。航運業，這個有著數千年歷史的行業，卻歷久彌新，生機勃發。
2021年5月6日，中遠海運黨組書記、董事長許立榮走進大連海事大學，講述航海人的光榮與夢想時表示，新中國成立以來，航運業既為服務外貿、服務外交發揮了重要作用，也促進了自身的發展壯大。
2016年組建的中遠海運，無疑是這一歷史進程忠實的踐行者。
“重組5年來，中遠海運在央企經營業績考核和黨建責任制考核中蟬聯A級，在《財富》世界500強排名中連年攀升，在全球最受信賴公司航運企業中獨占鰲頭。”許立榮表示。
2021年4月底，《國資報告》記者深入中遠海運集團，先后采訪了許立榮，中遠海運集團多位部門領導，以及多家所屬企業負責人。在此基礎上，記者撰寫此文，回顧中遠海運重組以來的風雨行程，挖掘業績背后的動人細節。
回望過往，可以看出，以新集團組建為契機，敢破敢立大破大立，始終著眼國際競爭，在全球范圍內不斷推進資源優化配置，徹底改造企業的內涵與外延，促成上下游產業協同合作，構建全球最為完整的航運產業鏈，是中遠海運重組成功的關鍵因素。
01 箭在弦上
2015年8月10日，中遠集團與中國海運整合領導小組、工作小組組建，兩大航運企業的整合工作正式啟動。
在此之前，已有中國中車、國家電投等央企完成戰略重組。
21世紀之初，為了扭轉當時國企機制僵化、缺乏活力的局面，一大批央企進行了拆分，旨在引入競爭、降低成本、激發活力、加快發展。
合久必分，分久必合。隨著中國加入WTO，大批國有企業不得不直面激烈的國際競爭。此時，資源分散、內耗嚴重，成為困擾國企國際化的突出挑戰。因此，重組成為當前這一輪國企改革的重要議題。
作為國際競爭最激烈的行業，航運業的重組顯得更為必要。
整合工作小組成員之一、現任中遠海運集團戰略與企業管理本部/深化改革辦公室總經理/主任的朱昌宇回憶說，當時企業內部有不同意見。一是覺得做“分拆”容易，做“整合”難；二是對重組之后的發展前景缺乏樂觀判斷。
不過，以許立榮為代表的領導小組成員對整合充滿信心，堅定不移。許立榮介紹說，當時整合領導小組和工作小組圍繞“建設一個什么樣的航運企業”“怎樣建設世界一流企業”“如何實現高質量的改革重組”等重大問題，進行了深入研究，編制了新集團的戰略規劃。
戰略規劃的主要內容，包括“規模增長、盈利能力、抗周期性和全球公司”四個戰略維度，以及布局航運、物流、金融、裝備制造、航運服務、社會化產業和基于“互聯網+相關業務”的商業模式創新的“6+1”產業集群等內容。
不能斷的“主動脈”
古羅馬著名政治家西塞羅說，誰控制了海洋，誰就控制了世界。千百年來，古今中外的風云變幻，反復驗證著這一論斷。
70多年來，以中國海運、中遠集團為代表的航運業，見證了新中國落后變強盛、封閉到開放的大變化，推動了中國人熟悉國際規則、深化全球思維的全過程，成為了中國經濟融入世界的主通道。
時至今日，成本低廉、網絡密布、無貨不運的航運業，依舊是國際貿易的首選：比成本，海運是公路運輸的1/26，是航空運輸的1/95；看網絡，目前全球僅集裝箱班輪航線就有2100多條；數貨種，煤炭、鐵礦石、石油、LNG、飛機、高鐵、鉆井平臺等，海運幾乎可以運輸所有種類、所有形態的商品。據聯合國貿易發展促進會統計，海運貿易量占全球貿易總量的90%——說航運業是世界經濟的“主動脈”，亦不為過。
然而，海運企業在風浪中討生活的感受，并不美妙。
“有人非常形象地用八個‘大’概括了航運業的特點：大起大落、大風大浪、大進大出、大喜大悲。”中遠海運黨組書記、董事長許立榮介紹，作為國際經濟走向的晴雨表，航運業周期性的特點非常突出。
BDI（波羅的海干散貨指數）是最能反映航運業變化的行業指數。新世紀以來，受全球經貿結構變化等因素影響，BDI在2008年5月20日達到歷史最高的11793點，在2016年跌到了歷史最低的290點。
海運企業的命運，隨之載浮載沉。
“我們收入大多數來自于運費，受供需關系影響很大。”中遠海運運營管理部航運與碼頭管理室經理林曉燁介紹說，在2009年金融危機期間，美國航線運費低至幾百美元，不足以彌補兩端裝卸費成本，但在正常年份旺季期間能達到兩千美元。
中遠海運公共關系本部副總經理肖俊光也舉例說，去南美的運價，最低時才50美元。“說慘點可能都不夠去機場打車來回。這時候海運企業一定在賠錢。”
許立榮回顧說，2003到2010年是高位期，市場起伏大、資本熱、盈利高，全球主要海運企業業績表現良好；2011至2015年是轉換期，市場持續低迷，出現行業性虧損；2016年起進入常態期，國際海運市場開始尋找新的動力和增長方向。
競爭倒逼下的“集體婚禮”
與其他行業不同，航運業天然具有全球化屬性，市場、雇員、客戶、管理都要適應全球化的特點，競爭全球化尤其明顯。
“航運業是中國最開放的行業，世界上哪一家海運企業都可以把遠洋船隊開到中國碼頭，承運中國的進出口貨物。”朱昌宇介紹，這跟航空運輸是不一樣的，航空運輸是對等開放，你給我增加一條航線，我也要向你增加一條才行。
2016年前后，全球航運業的至暗時刻，也是競爭白熱化的階段。當時的國內海運企業，包括中遠集團、中國海運、招商局、外運長航等。其中，中遠與中海超過40%的業務和客戶重合，船舶、航線、網點等方面投資重復，總體資產利用效率不高、規模效應難以釋放。用朱昌宇的話說，“水平一樣，打法一致，競爭激烈，內耗嚴重。”
國際巨頭趁虛而入，進一步擠占了國內企業的市場份額。許立榮表示，當時的中遠集團已經是國內最大的海運企業，但集裝箱運力僅排名全球第七，中國海運則排名全球第八。“在國際巨頭眼中，我們就是兩家中型企業，對我們‘不屑一顧’，甚至不把我們當成競爭對手。”
作為現代航運的發源地，歐洲在全球航運市場扮演著舉足輕重的角色，孕育了全球排名前三位的集裝箱班輪公司——丹麥的馬士基航運、瑞士的地中海航運、法國的達飛輪船，這三家公司的運力在當時約占全球一半。
在此背景下，中遠集團、中國海運等企業的生存壓力進一步加大。同時，中國的供應鏈安全問題也日趨突出。
為此，黨中央國務院作出了重組中遠集團和中國海運的重大決定。
許立榮表示，組建中遠海運既是迫于生存壓力的當務之急，也是轉型升級的必然要求，“要提升國際市場上的話語權和影響力，應對全球競爭。”
顯然，這個判斷是當時行業領軍企業的共識。2016年前后，航運業出現了多場“婚禮”與一場“葬禮”，全球排名前20的企業中，至少有7家消失。
2016年前后航運業的“婚禮”與“葬禮”
2014年12月赫伯羅特與智利南美輪船合并；
2015年3月漢堡南美收購智利國家航運公司；
2016年2月中遠、中海重組整合；
2016年6月法國達飛收購東方海皇；
2017年12月馬士基收購漢堡南美；
2018年4月日本郵船、商船三井、川崎汽船重組為ONE；
2016年8月韓國韓進海運破產。
02 跨越重組“陷阱”
重組的道路上，“陷阱”密布。最突出的，就是且顧眼前，先把兩家企業形式上拼起來，其他日后再說。殊不知，往往一時安逸誤終身。只有一邊迎難而上、大步快跑，一邊準確判斷、謀劃長遠，才能跨越陷阱，走上坦途。
2016年2月18日，中遠海運集團在上海掛牌成立。新公司敢破敢立，將兩家企業原有的產業布局、組織架構徹底打散后，重新組裝。
以此為標志，中國航運業由此跨入了全新時代。
為什么選擇上海？
長期以來，絕大多數的央企總部在北京，不少世界五百強進入中國后，也熱衷于把總部放在北京。
重組之前，中遠集團總部在北京，中國海運在上海。新總部在北京還是上海？各有擁躉。還有人提議，應該采用雙總部架構。
“雙總部架構的話，人員安排就會變得更簡單。”朱昌宇說，但是當時經過深入研究，還是認為應該從企業未來發展出發，而不能只考慮眼下。
當時，北京剛剛提出要紓解非首都職能，上海市則提出要建設國際航運中心。中遠海運黨組工作部部長劉海濤表示，作為一家航運企業，選擇上海順理成章，而且當時上海市還給了一系列支持舉措。
因此，中遠海運在上海設立了全新的總部。所謂全新，就是重訂職能、新設部門。新總部職能以戰略管控為主，部門設置和人員安排非常精干。
記者注意到，黨的十八大以來的央企重組中，真正新設總部的案例并不多，多數是以一為主，吸收合并另外一家。比如中國五礦與中冶集團，比如招商局集團與中外運長航等。
為什么要新設公司？因為中遠集團和中國海運都是按照《企業法》注冊的全民所有制企業，而不是按照《公司法》注冊的有限責任公司。“這不符合國企改革的方向。因此，我們按照《公司法》注冊了新的集團公司，然后再將兩家舊集團無償劃轉進入新公司。”朱昌宇說。
此前，中遠集團總部有300多人，中國海運總部有200多人。相比較而言，在央企總部中規模不算大。不過，按照中遠海運“小總部大產業”的戰略定位，新總部只有249個名額，誰來誰不來？來不了的去哪里？成為一大挑戰。
為解決這一問題，中遠海運決定，綜合考慮學歷、年齡、資歷等條件，按照中遠集團與中國海運1.4：1的比例，初步篩選符合進入總部條件的人選，然后以所屬黨支部為單位，由支部書記與黨員談心。
最后，許立榮和時任中遠海運總經理萬敏兩位主要負責人，采用交叉談話的形式，征求員工意見——許立榮原為中國海運董事長，與中遠集團員工談話；萬敏來自中遠集團，與中國海運員工談話。
當時，一位53歲的女員工“老驥伏櫪、壯心不已”，非常希望到上海工作。不過，由于她即將退休，顯然是留在北京更為合適。為了做通她的思想工作，所在黨支部與她反復交流，并根據她的特長和意愿，為她安排了合適的工作崗位。
沒有進入總部的員工，多數留在了北京的研究咨詢、財務服務、人力資源、審計、集中采購和新聞媒體等6個共享中心。
中遠海運探索的“職能部門+共享中心”組織架構，成為新一輪央企改革重組過程中的一大創新。其中，總部負責“定戰略、配班子、管資源、抓考核、防風險”，共享中心則提供專業化的支持與服務，有不少央企的總部改革參考了這一思路。
“史上最復雜交易”
總部改革雖然復雜，但畢竟體量小、人數少。更大的難關，是中遠集團和中國海運旗下上市公司的資產重組。
與重組有直接關聯的上市公司為中國遠洋、中遠太平洋、中海發展、中海集運。這四家企業于2015年12月11日同時發布公告，將簽訂一系列資產重組交易和服務協議。
“中介機構最初建議我們采用吸收合并、資產購買的方式重組。但經過領導小組反復研究，認為這不符合企業既定的發展戰略。”朱昌宇介紹說，中遠海運最終創新性地采用了重新定位、分類梳理、合并歸集的方式，確定了集裝箱運輸、港口經營、航運金融、能源運輸四大專業化上市平臺。
“兩家企業，就像兩塊已經凝固的混凝土。要想真正融合在一起，必須打碎之后重新澆鑄。”中遠海運集運副總經理張煒表示。
中國首船亞馬爾LNG經北極東北航道運抵如東接收站
此前，中國遠洋旗下有集裝箱船隊、干散貨船隊，以及在港上市公司中遠太平洋的控股權；中遠太平洋則是一家港口和集裝箱租賃企業（旗下的佛羅倫）；中海集運旗下有集裝箱船隊和以及中海港口49%的股權；中海發展旗下包括油輪船隊和散貨船隊。中遠集團還有未上市的油輪船隊；中國海運還有未上市的中海港口51%的股權和集裝箱租賃企業。單看每一家，資產都很清晰。但放在一起，就顯得很復雜了。
最終，中國遠洋通過所屬公司中遠集運租入并經營中海集運全部集裝箱船舶和集裝箱，并以11.4億元收購中海集運33家經營網絡公司；以67.7億元出售干散貨給中遠集團。交易完成后，中國遠洋成為專注于集裝箱航運服務供應鏈發展的上市平臺，并更名為中遠海控。
業內人士分析稱，之所以采用租入方式獲取中海集運船舶，一是為了降低現金壓力；二也符合中海集運重組后的船舶租賃業務的定位。
中遠太平洋以76.3億元收購中國海運和中海集運持有的中海港口100%股權；以77.8億元將旗下的佛羅倫公司出售給中海集運。交易完成后，中遠太平洋成為專注于全球碼頭業務發展的上市平臺，并更名為中遠海運港口。
中海集運將集運船舶和全部集裝箱租賃給中遠集運（中國遠洋下屬子公司），并把集運經營網絡出售給中國遠洋及中國海運，同時收購中遠集團和中國海運租賃類、金融類資產及股權，出售所持49%中海港口股權的碼頭資產。交易完成后，中海集運成為專業化的綜合航運金融服務上市平臺，更名為中遠海發。
中海發展以63.7億元現金收購中遠集團油輪船隊大連遠洋100%股權；向中遠集團或其子公司以56.9億元現金出售中海散運100%股權及其他散貨資產。交易完成后，中海發展成為專注于油品運輸業務、LNG運輸業務的油氣運輸上市平臺，并更名為中遠海能。
此次重組涉及內地和香港４家上市公司共７只股票，包含70多項資產交易，其復雜程度居中國資本市場之首，也是近20年來國際資本市場上極其罕見的復雜重組交易。
由于重組方案明晰了各上市公司的發展定位，妥善解決了同業競爭問題，兼顧了各方股東的利益，中小股東非常認可。在大股東回避表決的前提下，中遠海控、中遠海發、中遠海運港口的股東大會表決同意率超過99%，中遠海能也超過了98%。
“新手”逆襲
2016年前后是世界航運業的低谷。疾風識勁草。剛剛面世的中遠海運，能經受風浪的洗禮么？
“中遠、中海集裝箱船隊原來分別排名世界第七、第八，整合后排名世界第四，名次上看進步不大，資源質量卻有了飛躍。”時任中遠海運總經理萬敏表示，重組前，兩家公司只能布局以中國為主的東西航線、東南亞航線和內貿航線，重組后躋身世界第一梯隊，真正實現從跨國經營向跨國公司轉變，具備全球航線布局能力。
“在決定企業效益的諸多因素中，有兩個因素非常關鍵，一是市場行情，二是生產成本。”中遠海運集運副總經理張煒介紹說，經過重組整合以后，在當時航運市場沒有明顯改善的情況下，中遠海運的成本明顯降低了。“因為航運業尤其是集裝箱運輸業，有規模才能引領市場、贏得話語權。”
據統計，2016年，整合重組就帶來了50億元的協同效應，足以抵消重組的成本。
2016年，中遠海運的凈利潤為40億元，2017年達到160億元。2011年-2015年，中遠集團、中國海運利潤之和，在央企總利潤中的貢獻率僅為0.18%；2017年，新集團對央企的整體貢獻率達到1.4%。
更大的變化，是企業行業地位提升后，話語權明顯增強。
2016年，中遠海運集運聯合達飛、長榮、東方海外組建了“海洋聯盟”，總運力達到655萬標準箱，全球市場份額達到29.8%，形成了目前全球最大的集裝箱航運聯盟。
2016年，中遠海運發起召開了國際海運年會，發布 “國際行業合作機制”倡議書，并隨后與17家港航企業達成了“博鰲共識”，提出“當前，反壟斷已經不是國際航運業的突出問題，反傾銷才是必須高度關注的問題。”這一理念得到了全球航運公司的普遍支持。
還是在2016年，波羅的海交易所總裁三次到訪中遠海運，就其提出的BDI指數設計建議進行深入溝通。此后，波羅的海交易所成立了亞洲顧問委員會，邀請中遠海運參與。對此，中遠海運總經理付剛峰表示，參與整個波羅的海指數修訂工作的意義是非常重大的，這意味著“傳統上歐美主導全球海運格局正在打破。”
03 國際大買家
中遠海運集團的組建，以及旗下四家上市公司的整合，只是整場重組大戲的序曲。
此后的數年時間里，中遠海運一方面聚焦客戶需求和企業戰略，著眼全球開展了一系列投資、并購，業務領域覆蓋了集裝箱船隊、港口等；另一方面，中遠海運繼續推進內部業務的同類合并，包括裝備制造、物流板塊、海外網絡等，截至2020年底，已經完成了20項大的重組，超過90%的同質化業務已經完成整合。
經過幾年時間的補鏈、強鏈，中遠海運內部各產業集群內部結構更加完善，產業集群之間的協同更加嚴密，企業的資源配置能力和全球化發展意識穩步提升，在航運產業鏈中的引領作用得以更好發揮。
雙輪驅動
船隊是航運企業的核心板塊，而集裝箱船隊是競爭最激烈，也最能體現企業實力的船型。這些年來，集裝箱船的應用領域更加廣闊，適用商品越來越多，與國計民生關聯日益密切。
“進口車厘子近些年價格為什么明顯降低？因為開通了點對點的班輪航線，20多天就能從產地運到國內——既能降本又能保鮮。”林曉燁舉例說。
再比如，之前儲備糧的調撥，多是從東北用火車運到港口，散貨船運到南方后，再用火車、卡車運到糧倉。這種運輸方式只適用大批糧食調撥。約10多年前，開始改用集裝箱運輸，不僅速度更快，還能有效減少貨損貨差和環境污染。
此外，集裝箱也逐步進入整車運輸市場，而以往整車都通過汽車滾裝船、架子車進行運輸。
“集裝箱船隊最關注的，是貨流平衡問題，理想狀態是有進有出，不需進行空箱調運。”林曉燁透露，目前中國去美國每三箱貨物，返程時只有一箱甚至更少。
“實現貨流平衡的關鍵，一是航線網絡覆蓋要廣闊，二是運輸鏈各環節協同要高效，三是船貨信息集成能力要強大。”中遠海運集運副總經理張煒表示，“能夠同時實現這三點的航運企業并不多。”因此，2011年-2019年，全球的集裝箱船隊平均收益率一直在盈虧平衡點上下波動。
為進一步提升全球競爭力，2017年7月7日，中遠海運集團旗下的中遠海運控股股份有限公司（以下簡稱“中遠海控”）聯合上港集團向東方海外（國際）有限公司（以下簡稱“OOCL”或“東方海外”）發起要約收購。
東方海外是“船王”董浩云在香港創辦的一家航運業上市公司。1973年上市以來，東方海外幾經風浪，在行業內闖出了不小名氣，集裝箱運力排名世界第七。不過，近些年來，受行業周期等因素影響，企業效益狀況不甚理想，進入了戰略收縮期。
中遠海運擁有海上最強“星座船隊”
重組后的中遠海運深刻地認識到，行業資源向頭部企業集中已成大趨勢，因此仍然希望繼續擴大規模。
你情我愿，一拍即合。2017年7月，中遠海控對全體股東發起不可撤銷的要約收購。
由于兩家企業業務遍及全球，所以收購需要得到多個國家批準。比如，東方海外在美國長灘的集裝箱碼頭（LBCT）和附屬的辦公樓，就需要得到美國監管機構的批準。
為了推進收購的順利進行，中遠海運最終決定，將該處碼頭剝離出整體交易事項之外，并出售給無關聯的第三方。
2018年7月8日，也就是要約收購有效期的最后一天，中遠海控發布公告，美國外國投資委員會已確定，要約收購東方海外的交易不存在未解決的美國國家安全事宜。這意味著，最大的障礙已經消除，該次收購終獲成功。
與中遠集團、中國海運的重組類似，收購只是第一步。中遠海運公關部副總經理、東方海外董事會秘書肖俊光表示，在2016年前后的航運業幾場“婚禮”中，缺乏融合特別成功的案例。
為了更好地加快融合、增強協同，中遠海運集團報請國務院國資委同意之后，對東方海外設計了“六個保留”的管理方式，即“保留現有的東方海外獨立品牌經營”“保留東方海外在香港的上市地位”“保留東方海外總部在香港運營”“保留東方海外治理結構和管理制度”“保留東方海外的管理團隊和全球服務網絡”“保留東方海外原薪酬及福利體系，交易后兩年內不會因收購辭退員工”。
許立榮表示，在“六個保留”原則下，東方海外現在的創效力、凝聚力，都達到了最好水平。而隨著東方海外的加入，中遠海運在集裝箱班輪領域的綜合實力，已經進入了第一梯隊。
季軍吞并亞軍
2016年之前，船舶、海工等裝備制造業是中遠集團、中國海運的重要業務。據統計，中遠集團旗下有8家船廠，中國海運則有5家船廠。
2016年12月16日，中遠海運全資子公司中遠海運重工有限公司（下稱中遠海運重工）在上海宣告成立。上述船廠相關資產被納入該公司旗下。
在中遠海運“6+1”的產業集群之中，有主次之分，輕重之別。與航運、物流、金融業務相比，產能過剩明顯、惡性競爭激烈的裝備制造業是要被優化調整的對象，尤其是海工裝備。
即使同一集群中，不同產品的地位也有明顯區別。比如，許立榮明確提出，航運板塊的散貨運力要進一步壓縮。裝備制造業的集裝箱制造業務，則要擴張產能、補足短板。
2019年5月6日，中遠海發發布公告稱，控股股東中遠海運集團擬通過中遠海運金控收購香港上市公司勝獅貨柜所持有的部分集裝箱制造相關股權資產。
當日晚間，勝獅貨柜發布公告稱，已經與中遠海運旗下的全資子公司簽署正式《股權轉讓協議》，將旗下五家公司的100%股權轉讓給中遠海運集團旗下全資子公司，售價38億元。
在此之前，勝獅貨柜全球市場占有率約為20%左右，僅次于中集集團，為世界第二。
此次收購歷時近2年時間，最終成功整合對方三家最精華工廠和上海研發中心，收購標的合計約占對方80%的收入、90%的利潤和100%的研發資產。
收購后，中遠海運占有全球造箱市場份額從16%上升到35%，一舉彌補產能不足、關鍵區位布局缺失、冷箱產品空白等諸多短板，扭轉了集團核心裝備受制于人的局面，確保了集團主業上游供應鏈的安全，提升航運主業核心競爭力。
在對勝獅貨柜的管理方式上，也采取了不同于東方海外的方式。當前，相關公司由上海寰宇進行管理，管理方式基本與原有內部企業相同。肖俊光說，相關生產企業都在內地，工廠的管理也不同于班輪，集中統一管理更有利于提升效率。
2020年下半年以來，航運市場火爆，面對“一箱難求”“一艙難求”的局面，中遠海運收購的集裝箱制造企業晝夜生產，為穩定外貿發揮了重要保障作用。
握指成拳
重組以來，中遠海運十分重視產業鏈上下游的聯合與協同，要求各板塊善于算大賬，不要算小賬。
中遠海運港口阿布扎比碼頭
比如，2020年下半年起，全球集裝箱供應緊張。中遠海運充分發揮收購勝獅貨柜之后的產業鏈優勢，不僅滿足了自身用箱需求，還積極服務其他航運企業，為保障我國進出口業務做出了積極貢獻。
對此，許立榮表示，“一個指頭是沒有力量的，但如果把手掌攥起來，產業鏈聯合起來，形成拳頭，我們抗擊市場變化的能力就大大增強。”
在航運企業的產業鏈之中，港口，發揮著更加重要的作用。中遠海運港口董事會主席馮波鳴介紹說，“航運業周期性很強，運費波動大。但港口費率相對穩定，能夠較好地抵御周期性的影響。”
中遠海運重組以來，明顯地加快了港口領域的布局步伐。一是圍繞集裝箱船隊網絡，布局了一批國際樞紐港，比如希臘的比雷埃夫斯港、新加坡、西班牙瓦倫西亞港、荷蘭鹿特丹港、中東的阿布扎比港和秘魯的錢凱港等；二是依托腹地需求，布局了一批體量相對較小的門戶港，包括土耳其坤坡港、西班牙畢爾巴鄂港等。林曉燁說，“這些港口雖然業務規模不如大型的中轉樞紐港，但費率較高，收益不錯”。
在積極圍繞一帶一路倡議布局港口的同時，中遠海運也將揚州、張家港、南京等非戰略核心的港口股權適時出售，進一步優化資源布局，提升資產使用效率。
2016年以來，中遠海運港口先后完成了西班牙、阿布扎比、青島國際、南通、武漢、欽州等13個國內外碼頭項目的投資，其中海外碼頭8個。
截至2020年12月底，中遠海運在全球投資碼頭58個，其中51個集裝箱碼頭，年設計吞吐能力1.27億標準箱，排名全球第一，權益吞吐量排名全球第二。碼頭遍布中國沿海五大港口群、長江中下游、東南亞、中東、北美、歐洲、南美洲及地中海等區域，初步構建起了以中國為主、服務全球的碼頭網絡，實現了從國內經營者到全球經營者的轉變。
記者注意到，中遠海運與招商局這兩家兄弟企業在港口布局上的策略有明顯區別。中遠海運更注重圍繞船隊需求，依托船隊優勢，控股為主，或者大股比參股尋求話語權，目的是為了更好地發揮港口與船隊間的協同效應。
比如，中遠海運控股的武漢陽邏港，是一個鐵水聯運碼頭，將于今年8月投入使用。馮波鳴說，“這對我們長江水運的整體布局是有力支撐，也將進一步加快武漢建設華中最大物流基地的進度。”
馮波鳴表示，中遠海運在港口方面的投資，形成了一張以東南亞、西亞、北美、南美、歐洲、非洲等區域為輻射點，以船舶航線為紐帶，遍及世界各主要地區的跨國經營網絡，對中遠海運的國際化布局起到了積極推動作用。
新加坡是 “海上絲綢之路”第一個重要的陸地落腳點和最發達的港口城市，也是亞太金融、貿易和航運中心。為了加強在新加坡的布局，中遠海運旗下的中遠海運國際（新加坡）有限公司分兩步走啟動“珊瑚”項目，收購了新加坡的Cogent港口。
首先，中遠海運國際（新加坡）將持有的中遠船務、大連船務、南通船務股權轉讓給中遠海運重工，交易總金額14.66億元人民幣，當年實現扭虧為盈。拿著這筆錢，中遠海運國際（新加坡）于2017年11月24日，正式向Cogent所有股東發出要約文件。2018年3月7日Cogent發布退市公告并于8日正式退市。
最終，中遠海運國際（新加坡）以每股1.02新元的價格全面收購了Cogent大股東陳氏家族所持的83.81%的股份和其余小股東的所有股份，交易價格總計4.88億新元。
中遠海運總經理付剛峰說，本次收購為中遠海運延伸物流服務領域、完善全球網絡布局，打造全球綜合物流服務平臺奠定了堅實的基礎，為集團推進商業模式創新、實現物流全產業鏈服務提供了可行的解決方案。
國際布局最為典型的案例，是中遠海運控股的希臘比雷埃夫斯港（下稱比港）。
中遠海運控股后，比港成為世界上發展速度最快的港口之一
比港是希臘最大的港口，距離雅典僅有9公里，地理位置優越。然而，2005年起，受希臘國內大罷工等因素影響，原本掛靠比港的船隊紛紛轉移到地中海的其他港口，比港地位一落千丈，原本繁華的碼頭陷入一片沉寂。
2008年6月12日，中遠集團在希臘比雷埃夫斯港集裝箱碼頭私有化招標中成功中標，獲得了該碼頭35年特許經營權。自此，中遠集團充分發揮優勢，加大投資，很快就將比港帶上了正常發展的軌道，得到了希臘當局和民眾的認可。
2016年，當希臘當局將比港私有化時，中遠海運參與競標，并最終勝出，收購了比港67%的股權。這是中遠海運成立之后簽署的首個海外收購項目，也是其推進全球化戰略布局的重要舉措。
林曉燁說，為了順利控股比港，先后舉行了幾百次會議，經歷了幾屆希臘政府。
辛苦沒有白費。2008年，比港集裝箱吞吐量約為60萬箱，僅有中遠集團和以色列航運兩家客戶。如今，全球三大航運聯盟都是比港的長期客戶。2019年，比港完成吞吐量544萬箱，世界排名大幅提升，成為全球發展最快的集裝箱港口之一。
更重要的是，中遠海運于2014年4月開通了中歐陸海快線，并在后續收購了比港亞歐鐵路物流公司，擁有了在歐盟運營的鐵路資質。并于2017年1月開通了中歐陸海快線。以此為依托，絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路，以海鐵聯運的形式形成了閉環。如今，中歐陸海快線列車每周開行近30列，覆蓋1500個網點、約7100萬人口。惠普、三星、索尼等國際知名企業紛紛在比港設立物流分撥中心。
當地時間2019年11月11日，國家主席習近平和夫人彭麗媛在希臘總理米佐塔基斯夫婦陪同下，共同參觀中遠海運比雷埃夫斯港項目。習近平說，很高興來到比雷埃夫斯港參觀。百聞不如一見。今天我在這里看到，中國倡議的“一帶一路”不是口號和傳說，而是成功的實踐和精彩的現實。“我相信比雷埃夫斯港的前景不可限量，合作成果一定會不斷惠及兩國及地區人民。”
2020年，在疫情影響的不利局面下，中遠海運比港仍然保持著良好的經營業績，實現經營收入1.329億歐元，稅前利潤3690萬歐元，實現凈利潤2640萬歐元，凈利潤率達20%。
中遠海運第五次向希臘當地捐贈防疫物資
數據孕育新商機
眼下，船隊、港口、人員遍布全球的航運企業 ，必須通過數字化手段搭建以船舶為載體、以港口為樞紐，以航線為連接的全球服務網絡。
在企業重組中，信息系統的重組非常關鍵，這是支撐業務、流程與資源正常運轉的基礎。重組之初，中遠海運有520個機房，機柜1700多個，1600多人分散在7個專業公司中，資源重復。兩個集團系統建設方式有差異，導致系統與業務融合度高低不平，由于缺乏數據采集的廣度和深度，以及對數據質量的有效管理，集團在商業智能、大數據等方面的應用較少，系統對經營管理的科學決策支撐度不足，有效的數據資產尚未成型。
許立榮表示，信息資源整合，首先要組建一家集中的信息化平臺企業，要設計好、謀劃好，不養閑人，真正使其對內提供最好的服務，保障生產經營必需的信息系統高效運營；對外要拓展開發，打造出良好的市場品牌形象。在推進其他資源整合的過程中，中遠海運也以重組為契機，有破有立，開展信息系統的整合與建設。
科信部總經理劉一凡表示，得益于中遠海運黨組對信息化工作的重視和支持，相關投入不斷增加，合作對象層級提升，這幾年的信息化建設成效顯著，中遠海科這樣一家信息化平臺公司成立后，對內服務水平和對外拓展能力明顯提升。
“十三五”期間，中遠海運聚焦整合與補課，制定了“十三五”信息化規劃，搭建了支撐集團戰略管控的財務、投資、人力資源及集采系統，完善了OA、船舶管理等系統，支撐集團縱向一體化管控。支持各板塊完成了核心業務系統重組，實現業務“不斷不亂”。在為客戶服務的鏈條中，選取了關鍵場景，用數字技術提升客戶體驗和節點效率，形成了一批燈塔項目。
疫情凸顯數字化服務優勢，中遠海運總經理付剛峰舉例說，受疫情暴發疊加中美貿易摩擦的影響，中國直接到美國的貨運減少了，但是中國到墨西哥，越南等國到美國的貨量明顯增加。“運距在變長，運輸的成品在減少，運輸的格局在變化，這實際上孕育著新的商機，我們就要調整運力布局。
劉一凡提到，中遠海運正在推廣無接觸服務，進一步增強客戶黏性；正在開發運營“技術+場景”新模式；正在建設冷鏈箱聯網，為客戶提供增值服務；正在持續完善船貨匹配，整合船貨資源，建立聯盟運營模式。
中遠海運還在集團層面搭建了“集團數據集成平臺”， 集成了37個板塊數字化能力，實現了跨地域、跨職能、跨板塊、跨系統的數據融合與共享，系列數據服務，實現集團全球航運資源可視化，支持總部戰略管控，推動總部從“要數據”向“用數據”轉型。
中遠海運物流為世界最大運輸機提供包機物流服務
04 三劑良藥
縱觀世界企業史，兩家大企業之間，物理重組固然不易，化學融合更加困難。比如，國際航運業聯合重組的案例中，多數合并導致了客戶減少、員工流失，一些至今貌合神離。
中遠海運重組后，不僅原有客戶穩定，還有所增加，員工隊伍也沒有受到沖擊。許立榮認為，重組效果之好，超出了同行的預期。
這得益于重組后，中遠海運同時推進的三項工作，即深化改革、優化管理、強化文化，使得中遠集團和中國海運，包括后續收購的比港、東方海外、勝獅貨柜等企業，很快成為了文化統一、步調一致的強大生命體。
改革催化劑
以重組為契機推進改革，以改革為抓手帶動融合，是中遠海運重組之前就確定的方針。
對此，許立榮在內部會議上表示，重組面臨的困難多、挑戰大、環境差，“我們可以有兩種選擇，一是盡可能回避矛盾，凡事求穩，但那樣歷史遺留問題將會進一步放大，最終的后果還是要集團來承擔；二是堅定信心，深改快改、浴火重生，在短期內快速地釋放規模效應和經濟效益。”
中遠海運選擇直面現實，打出了一套改革組合拳。
在規范公司治理結構方面，中遠海運強化集團總部的戰略管控作用，積極加快對二級公司董事會授權，當前的授權方案已經到了3.0版本。
所屬企業結合實踐，在董事會建設方面積極創新。比如，中遠海控對下轄3家上市公司、4個上市平臺的治理體系進行系統小結，對上海及香港兩地治理規則相同及差異之處進行系統小結，形成治理流程鏈，并通過內部崗位職責和工作流程體系進行固化，起到積極效果。
在三項制度改革方面，2017年中遠海運相關企業就開始探索職業經理人改革、契約化任期制改革，以及股權激勵改革等。當前，中遠海運所屬的11家上市公司中除了一家新并購的外，均已實現股權激勵。朱昌宇介紹說，“當前，中遠海能的股權激勵已經兌現，但是激勵效果還是不太明顯。今年6月，中遠海控即將兌現，預計激勵效果會很明顯。”
2017年，中遠海運集運旗下的上海泛亞航運有限公司，入選國資委10家員工持股試點，與復星集團、泛亞航運員工持股平臺公司簽署了增資協議。其中，復星集團持股10%，員工持股8%，實現了國資、民資與員工出資的緊密融合。張煒介紹說，改革后，員工的主人翁意識大大加強。
2017年，中國內貿集裝箱企業沒有一家盈利，但中遠海運泛亞實現全面盈利。近幾年來，泛亞始終保持了較好的發展勢頭。中遠海運總經理付剛峰表示，“這就是體制機制創新帶來的變化，帶來的市場開拓能力與企業經營活力。”
改革船員管理模式，也是中遠海運重組后的改革重頭戲。
一直以來，中遠集團的船員由集團所屬的7家船公司自有化管理。此前雖有改革的提議，但終因船公司的反對而告終。“影響船員管理改革的因素有很多，既與船公司船舶運力規模和船舶類型，如集裝箱、散雜貨船、油輪等等有關；又與航運企業發展格局有關，如某種船型屬于壓減產能，需要控制規模、退役船舶，船員就會富余，自有船員的成本就會增加；如某種船型屬于引領行業，就會積極發展，船隊規模擴張，就會大量需要船員。應該客觀看，船公司主要是擔心船員交出去以后，影響自身的安全生產和經營效率。”中遠海運船員公司副總經理王新全表示。
中遠海運每年舉辦船舶“金牌三長（船長、政委、輪機長）”評選表彰，激勵海員堅守船舶。
2016年，中遠海運集團掛牌成立后，開始對各業務板塊進行整合，許立榮注意到，不同管理模式的運營成本相差很大。以巴拿馬型散貨船為例，原中海國際作為專業化船員管理公司，單船的年運營費用（包干費）為650萬元，而原中遠青島公司的同類型單船年運營成本接近980萬元，差距明顯。因此，他在2017年度工作會議上提出，要充分借鑒中海國際的船員改革經驗，進一步降低人工成本和管理成本。
經過近四個多月的調研及方案論證，中遠海運決定，將全體集團船員集中在一起，于2017年底組建了中遠海運船員公司。許立榮提出，改革總目標就是要提高船員素質、提高船員收入，提高船員管理及船舶管理水平，降低船員管理成本。
船員公司成立后，根據船公司各板塊的特點及需求，建立了統一調配的船員庫。一般而言，船員根據崗位，分為管理類，包括船長、政委、輪機長和大副，這些都需要10年以上的培養周期；支持類包括二副、三副、二管輪、三管輪，成長周期約為3-5年；操作類的就是水手，機工，門檻相對較低。
中遠海運船員公司的改革舉措，一是在確保管理類、支持類等高級船員保有一定數量的同時，操作類崗位則更多使用社會化船員；二是實現全公司一盤棋，根據船期在全球范圍內調配船員，既避免了部分崗位船員的過剩，又化解了部分崗位船員的短缺。
王新全舉例說，2018年，中遠海運船員派員的基本盤為756艘，當年度集團各船公司新接船累計100艘，退役船舶累計113艘，一艘船配員22—24人。“這些船分布在不同的船公司，如果不是有這樣一個集約化專業化的船員管理平臺，船員資源怎么統籌？”
船員公司成立后，按照“三提高一降低”的改革總目標，大力優化船員資源及船員結構。截至2021年1月1日，船員公司成立三年來，高級船員共減少3703人，普通船員共減少2080人，隊伍結構得到進一步優化，按每個人的人工成本10萬元測算，在不影響集團整體船舶安全生產及經營的情況下，節省了5億多元的人工成本。同時，高級船員占比始終保持在84%以上。王新全表示，將繼續推進改革，實現船員管理集約化、專業化、市場化、國際化。
2018年，中遠海運被納入第三批國有資本投資公司改革試點之后，進一步加快了由管企業向管資本轉變的進度，確立了“2+N”的管理體系。所謂2，就是要抓好董事會建設和三項制度改革兩個必選動作；所謂N，就是用好改革工具包，全面推進改革工作。
文化粘合劑
1949年9月19日，招商局旗下“海遼輪”沖破國民黨反動派在海上的重重封鎖，投入新中國的懷抱，成為第一艘起義海輪。此后，一批滯留海外的私營航商先后北歸。
1951年7月，交通部在大連、上海、廣州分設海運管理局，以“海遼”輪等船只為基礎，發展沿海運輸業。1997年7月1日，上海海運、廣州海運、大連海運等五家交通部直屬企業，組建成立中國海運（集團）總公司。
1960年，為發展遠洋運輸業，國家撥款26萬英鎊，從希臘買回了一艘報廢郵輪，又集中了全國的修船骨干，這條主機破損、儀器失靈、鉚釘松動、四處漏水的船才得以下水，并命名為“光華”輪。“光華”輪首航的前一天，中遠集團的前身中國遠洋運輸公司成立，新中國遠洋航運事業由此起步。
為了便于管理，新中國在“海遼”輪等船上就設置了軍代表的職務，在特殊時期起到了穩定人心的作用。“這就是專職政委的前身”，中遠海運黨工部長劉海濤表示，1954年，交通部充分肯定了專職政委的作用，此后航運業一直保持了這一優良傳統。
改革開放之后，隨著中國航運業不斷走向國際，中遠海運的基層黨支部越建越多，輪船上、通道上、節點上、網絡上，中遠海運成為了基層黨組織數量最多的央企。
2016年，習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上強調，堅持黨對國有企業的領導不動搖，開創國有企業黨的建設新局面。
按照這一部署，中遠海運在重組前后，始終把堅持黨的領導、加強黨的建設作為改革發展的根本，既是第一家把黨建要求寫進公司章程，也是第一家明確地確立了黨組織在企業治理當中地位的中央企業。
此后，中遠海運不斷明確黨組的領導作用，進一步清晰黨組與董事會、經理層的權限邊界，不斷構建黨建的組織體系、規劃建設、制度體系、理念體系、文化體系、隊伍體系等。
劉海濤表示，文化融合是黨建工作的重要組成部分，也是重組成功的關鍵。
中遠海運企業文化展示廳
中遠集團和中國海運在文化方面同根同源，天然具有相似的精神血脈——1961年，組建中遠集團時，就是從中海前身之一的上海海運局抽調的人手。此后，兩家企業高層交流不斷。比如，許立榮出任中國海運總經理之前，就曾在中遠集團工作過多年。
莫測的自然風浪，變幻的行業周期，賦予了航運人，尤其是中遠集團和中國海運人相似的精神特質：腳踏實地的實干精神、戰風斗浪的進取精神、同舟共濟的合作精神等。
“再大的船，在海洋里也不過滄海一粟。海員們常年生活在一起，只有眾志成城，才能破浪前行。”許立榮表示，航運人的同舟共濟意識，可能比任何其他行業都要強。
當然，盡管同根同源，盡管重視協同，兩家企業仍然存在不同的企業文化、不同的管理理念、不同的管理制度和不同的工作方法。因此，中遠海運重組伊始，集團黨組就提出“四個一”的理念，即打造一個積極進取的優秀團隊，建設一個同舟共濟的和諧文化，確立一個世界一流的奮斗目標，構筑一個實現卓越的偉大夢想。
許立榮多次在內部提到，大家有不同意見很正常，但一定不要基于小圈子，而是要客觀公正地發表意見。“文化不是虛無縹緲的東西，而是凝聚斗志的關鍵，能確保大家心往一處想，勁往一處使。”
多位受訪者表示，“四個一”成為中遠海運重組過程中的一面旗幟，成為順利推進重組融合的堅強保障。
文化體現在具體工作中，除了第一時間完成新集團核心價值理念和視覺識別系統設計之外，中遠海運在組織優化、人事安排上花費了大量精力。“前期靠公平公開，后期靠實力能力。”劉海濤表示。
整體來看，中遠海運重組過程中，都是非常平穩的。重組過程中共調整干部407人，其中直屬單位領導人員234人，集團總部和共享中心共86人，沒有一人提出異議。許立榮說，“很多干部提出‘功成不必在我’，很多領導干部主動讓賢退出領導崗位，令人非常感動。”
管理固本劑
與制造業企業相比，航運企業在管理上存在更大挑戰：資產遍及全球，人員工休不一，業務門類龐雜。因此，在很長一段時間里，中遠集團和中國海運組建了更龐大的法人單位，形成了更復雜的管理層級，影響了企業管理水平和運營效率。
因此，2016年以來，中遠海運大力開展了壓減層級、瘦身健體工作，累計減少法人戶數600多家，占比超過三分之一。法人層級壓縮至5級內，管理層級壓縮至4級內。
與此同時，中遠海運非常注重向國際同行學習先進經驗，尤其是并購東方海外之后，許立榮反復強調，收購不是簡單的經濟效益相加，而是管理上的全方位對標、全方位學習。
“東方海外在運行效率和管理能力方面，確實比我們更加國際化、市場化。”肖俊光舉例說，盡管東方海外總共有200多家企業，從法律層級上可能有10級，但管理推崇扁平化，前臺就是生產單位，財務、人事等重大事項的管理都在總部，“有收有放，非常合理。”
因此，中遠海運集運非常認真地與東方海外進行了對標，將存在的不足公開通報，并在精益管理方面與東方海外展開了深入合作。
中遠海運港口公司，則走出了另外一條強化管理之路。
中遠海運港口由中遠太平洋買入中海港口之后組建而成，形成了雙總部的管理格局。“香港總部是因為上市地點在香港，且香港對境外投資更有優勢，與此同時，很多投資碼頭位于中國大陸，且中國大陸具有更多的運營管理人才，加上重組初期人員安置的需求，同步設立了上海總部。”中遠海運港口董事會主席馮波鳴表示。
港口是重資產行業，動輒投資幾十億元甚至上百億元，且碼頭合作模式多樣，股東之間股比接近，管理難度較大。馮波鳴上任后，確立了打造“全球領先的綜合港口運營商”的發展愿景，大力推進總部賦能，推動從“管公司”向“管業務”轉變。
同時，中遠海運港口建立了總部與碼頭統一的職級體系。公司建立了總部專業和管理并行的雙通道發展路徑的職級序列，總部人員可沿管理序列或專業序列方向縱向發展，同級別的管理人員與專業人員享有同等的薪酬待遇。碼頭委派人員職級由委派人員所在崗位及碼頭分級確定，職級隨碼頭級別變化而變化。碼頭委派人員和總部人員在統一的職級體系內建立對應關系，員工可在此職級體系內靈活轉換角色和發展路徑。
“碼頭這種高度同質化的產品，競爭核心就是價格。而降成本的關鍵，就是通過精益化管理，減少跑冒滴漏，降低單箱運營成本。”馮波鳴表示，2020年，在服務水平不降低的同時，中遠海運港口下屬境內控股碼頭單箱變動成本較2019年下降了9%，，成本管控增加的收益1.65億元。“今年的降本目標是2.2億元。”
馮波鳴強調，沒有一套管理體系能用很多年，能套各企業，時代在變化，管理在變化。應變而變，是對企業家的必然要求。
05 塑造新生態
選擇最佳重組時機，尋求最優重組路徑，始終保持戰略定力，深入推進機制改革，致力推進文化融合，充分配置全球資源……得益于上述因素，中遠海運的重組，在短期內取得了突出成效，具體表現在以下幾方面：
一是企業效益持續改善。重組5年來，中遠海運營業收入年均復合增長率超過8%；凈利潤年均復合增長26%，2020年達到218億元，是2016年的5倍多。收入利潤率年均達到8.7%，凈利潤資產收益率達到7.1%。連續5年在央企經營業績考核和黨建責任制考核中蟬聯A級。
二是國際競爭能力明顯提高。5年來，中遠海運在《財富》世界500強排名中連年攀升。在波羅的海指數等國際規則的制定過程中發揮越來越重要的作用。現在，中遠海運在經營規模、集裝箱運量、EBIT率等指標方面上，已全面超越了昔日的標桿馬士基。
三是戰略支撐作用更加凸顯。5年來，中遠海運的全球化發展水平日益提高，在“一帶一路”沿線布局更加完善，在長江經濟帶、長三角、京津冀一體化、海南自貿區等國家區域戰略發展中的貢獻更加突出。
永盛輪完成南極破冰之旅
春種秋收，閑置忙用。不斷積蓄力量的中遠海運，意外地迎來了一次全面檢驗企業硬實力的大考驗。
2020年年初，新冠肺炎疫情在全球陸續爆發。面對突如其來的新冠肺炎疫情，中遠海運在確保員工安全的前提下，船隊、港口、物流加班加點，為保障特殊時期的物資供應做出了積極努力。
2020年3月，中遠海運在同行中率先復工復產，面對疫情突發所造成的市場低迷果斷決策，逆勢集中租入大批船隊，使得總運力提高了7%。到了7月，租船價格就上漲了兩三倍。這一布局，為4月之后的航運市場出口需求的爆發式增長做好了充足準備。
中遠海運集運副總經理張煒表示，2020年下半年以來，為了解決客戶出運難的問題，中遠海運創新推出“陸改水”“陸改鐵”“空改海”等內陸運輸服務，并組建“物流專班”專項工作組，首開國際郵運新模式，全力打通疫情期間造成的供應鏈斷點堵點，保障全球供應鏈產業鏈穩定順暢，為落實國家“六穩六保”任務，構建“雙循環”格局提供了重要的保障。
中遠海運散運向廣州新海醫院捐贈防疫物資
今年4月29日晚，中遠海控（601919，SH）披露的2021年一季報顯示，一季度，中遠海控實現營業收入648.43億元，同比增長79.58%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤154.52億元，同比增長5200.62%，凈利潤（扣除非經常性損益）同比增加202倍。
中遠海運旗下的其他上市公司，也有不俗表現。
喜報迭傳，但許立榮和同事們依然保持冷靜頭腦，在充分復盤“十三五”期間經驗和不足的基礎上，研究制定了集團“十四五”戰略規劃。
“十三五”期間，中遠海運的愿景是打造世界一流航運供應商，“十四五”期間則調整為打造全球綜合物流供應鏈服務生態。“十三五”的產業集群為“6+1”，“十四五”期間則進一步調整為“3+4”，即航運、港口、物流為核心主業，航運金融、裝備制造、增值服務、數字化創新是賦能產業。同時，“十四五”期間要落實“產業鏈經營、效益專精、數字化運營”三大戰略主題，成為創新模式的探索者、可持續發展的推動者、國家戰略踐行者和國資改革試行者。
從全球承運到承運全球
“十三五”期間，中遠海運設計的四個戰略維度為規模增長、盈利能力、抗周期性和全球公司，“十四五”則調整為效益為先、規模領先、全球運營、穩健抗壓。可以看出，“全球公司”的排序明顯前移，中遠海運對全球化的需求更加迫切。
這幾年，中遠海運在全球化方面已經打下了不錯的基礎。當前，中遠海運在海外有十大區域公司，設有1050家分支機構，全球投資經營碼頭58個，經營263條集裝箱國際航線，覆蓋160個國家1500多個港口，用全球1/17的運力承運了全球1/10的海運貿易量，境外資產、境外收入、境外利潤占比均已超過一半。
付剛峰認為，70年來，中遠海運形成了獨具中國企業特色的全球發展模式，這種長期形成的發展模式，經歷了全球市場殘酷競爭的考驗，“我們感到中遠海運全球化發展模式是應對各種風險挑戰的重要法寶。”
不過，在許立榮看來，中遠海運的全球化發展仍有較大提升空間。
當前中遠海運的海外業務，更多地仍然是“全球承運”，即在世界各地運輸中國貨物——其中，集裝箱業務與國內有關的占70%，純第三國為30%。許立榮認為，未來要加快轉向“承運全球”，即在全球范圍內承運各個國家的貨物。未來兩頭在外的市場比重要超過50%-60%，海外業務總比重未來要達到70%-80%，這樣才能成為全球化公司。
因此，許立榮要求，要重點加大第三國市場和新興市場的拓展力度；要抓住中國從“賣全球”向“買全球”的深刻變化，積極開拓進口市場業務；要發揮海外公司、當地合作伙伴和海外項目優勢，助推國際化發展。
當前，盡管國際化風險愈加凸顯，但中遠海運的前進步伐并未停止。比如，中遠海運港口公司入股的沙特吉達港RSGT碼頭項目，已簽署協議，今年底前將完成交割。馮波鳴透露，未來，港口公司將緊跟船公司的步伐，主要聚焦在東南亞、南亞、中東、非洲等新興市場，他判斷稱，東南亞迎來了經濟快速發展黃金期，東南亞地區將是公司境外拓展的重點。
同時，中國海運也在提升管理的國際化水平。許立榮要求，要把有水平、有能力的海外員工充實到高級管理人員當中，然后派駐到其他地區。“不僅僅是從國內派到國外，還可以把美國能干的人派到歐洲去，歐洲能干的人派到非洲去，要把人才優勢發揮出來。”
馮波鳴認為，國際化就是本土化。“假如一家海外的中國企業，在當地人看來，與韓國公司、日本公司，甚至當地公司沒什么區別，那就是國際化水平到位了。”
航運競爭就是數字化競爭
在中遠海運戰略與企業管理部總經理朱昌宇看來，數字化發展有點慢，是“十三五”期間中遠海運留下的遺憾之一。因此，中遠海運將“數字化轉型”作為“十四五”三大戰略主題之一。
幾年來，航運企業對數字化轉型的認識不斷加深。比如，馬士基已經更多地將自身定位為一家數據公司。突如其來的疫情，更進一步推動了航運行業的數字化進程。
許立榮判斷說，“一定程度上來說，當前航運公司的競爭就是數字化的競爭。”因此，他要求，要把握數字化趨勢，構建數字化生態，按照“業務數據化、數據業務化和服務平臺化”的方針，持續推進數字化轉型。
當前的中遠海運，在數字化建設方面，既有優勢也有不足。優勢體現在兩方面，一是2000年以來積累的海量數據資源，二是收購東方海外帶來的信息系統協同和強大數字化人才隊伍。不足則體現在，中遠海運各成員單位數字化建設進程不一，所用的系統語言不通。
比如，與金融、航空、航運等其它行業相比，港口業一直不是處于信息化高速發展的前沿。但馮波鳴認為，未來幾年，整個港口行業的信息化可能會被上下游產業、甚至是消費者倒推著快速發展，從而迎來行業信息化的高速發展時期。因此，他提出，中遠海運港口要抓住傳統碼頭自動化升級改造和智慧港口建設的契機，努力取得重大關鍵技術方面突破，研發自動化成套技術與核心產品，提出自動化碼頭行業標準，形成自動化碼頭技術中國解決方案。
“打破信息壁壘，消除信息孤島，在技術上沒有問題，但在思想上有障礙。”中遠海運科技和信息化部總經理劉一凡表示，未來將推動數字化生態系統的建設。“我們想把東方海外旗下上千人的信息技術公司獨立出來，這樣就能更好地被行業接受。這家公司也積極歡迎公眾企業入股。”
“鏈”接未來
2016年以來，隨著全球航運業的整合不斷，以及三大班輪聯盟的形成，昔日困擾行業的惡性競爭等現象漸趨好轉，聯盟成員間共享航線、互租艙位、共用碼頭等合作漸多。
在此基礎上，許立榮在2018年的博鰲論壇上總結說，縱向整合、跨界合作、集群競爭正在成為業界共識。他提出，應該塑造航運產業鏈的新生態、新格局。這一生態圈，既涵蓋航運企業、碼頭運營商，也包括物流服務提供商、鐵路經營者、航空企業等現代供應鏈各方面的利益相關者。
許立榮指出，中遠海運集團在生態圈中所扮演的角色，是一個平臺，即以客戶需求為驅動，把產業鏈各環節的經營者加以撮合，共同打造現代供應鏈服務體系，以滿足客戶日益多樣化、復雜化、系統化的需求。
2020年爆發的新冠肺炎疫情，對傳統的供應鏈安全帶來了巨大沖擊。各界對供應鏈的持續、穩定關注度進一步提高。比如，三星集團就表示，供應鏈的安全已成為企業的核心問題。“我們判斷，未來供應鏈的格局會發生很大變化”，張煒表示，為了提高供應鏈的運營效率，提高庫存安全系數，很多企業都在和中遠海運加強了在倉儲、場站、配送、分撥等方面的合作。
中遠海運總經理付剛峰表示，雙循環新發展格局的構建，將推動我國經濟再出發。中國超大規模的內需市場，將推動全球貿易格局、貨物流向產生新的變化。
“當前，國家把供應鏈安全問題放在戰略高度予以考慮，我們要有使命感。”許立榮表示，同質化的“船與船競爭”已經過時了，現在應該轉向“鏈與鏈競爭”。要研究如何充分發揮航運業的龐大資產和資本優勢，同時在航運前后端、上下游尋找并發展更大空間和產業鏈發展機會。無論市場如何變化，我們以航運為主、帶動上下游產業鏈發展的長遠戰略始終不能變。我們的服務鏈要做得比別人好，想得比別人周到，競爭力比別人更強。
當前，中遠海運在全產業鏈服務方面，已經有了一些較為成功的探索。比如2007年，空客集團在天津設立空中客車（天津）總裝有限公司。在飛機部件從法國、西班牙、英國集中到德國漢堡后，空客公司就將成套飛機部件交給中遠海運，通過改裝的集裝箱運到天津。上岸后，再由中遠海運用汽車將零部件運到工廠。“這個項目競爭者很多，但我們的方案最優、最有實效、最節約成本。”許立榮表示。
因此，中遠海運制定的“十四五”愿景明確提出，未來要在全球范圍內，充分加強與上下游企業的合作，打造和諧共存、合作共贏的“全球綜合物流供應鏈服務生態”。
記者觀察：
大破大立的中遠海運重組路徑
人們常用“大風大浪、大進大出、大起大落、大喜大悲”來形容航運業的周期性變化。但中遠海運重組以來，企業因周期性變化而出現的波動漸趨平滑，逐漸走出了“市場好效益好、市場壞效益壞”的定式，成為近年來央企重組成功的典范之一。
在中遠海運采訪調研期間，記者反復提到的一個問題，就是為什么重組效果這么好，包括許立榮在內的受訪者，都給出了自己的答案。作為一個外部觀察者，記者也對此進行了深入思考。
在記者看來，中遠海運重組之所以成效突出，主要是找到了一條適合航運業的重組路徑——大破大立、深改快改。
企業尤其是央企之間重組，不可避免地要涉及到打破既有組織邊界，建立重新融合的問題。既得利益、歷史慣性的作用下，使得這一過程變得敏感復雜，動輒得咎。
回避矛盾，還是直面挑戰？中遠海運選擇了迎難而上。
正式組建之前，中遠海運就開始謀劃新集團的定位與戰略架構。組建后，則將兩家企業原有的所有產業全部打散，并按照“6+1”的產業布局要求，梳理分類合并歸集。此后，中遠海運面向全球積極展開并購和擴張，選擇既有產業集群中缺少或較弱的領域，有意識地加以配齊建強，使得航運、物流等核心主業越來越強，其他板塊有進有退。
同時，中遠海運以改革、文化、管理為爐火，把不同出身、不同行業的資產，鍛鑄為結構完整、功能齊全、主次分明、上下協作、各司其職的航運產業鏈；以建設航運強國為目標，在外部構建了良性競合的產業生態圈，在壯大企業核心競爭力的同時，平衡了東西半球的運力布局，改寫了航運歷史。
風正一帆懸。在不斷推動資源優化配置和結構調整的過程中，中遠海運展現出來的擔當精神、戰略定力、國際視野和長遠眼光，成為推動企業不斷做強做優做大的關鍵要素。
